華爲創始人任正非判斷金融危機即將到來，上川普的日落法

日前，華爲以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部：

 

一是金融危機可能即將到來，必定要下降超長期庫存和超長期欠款；

 

二是以流程撐大流量的拍馬屁行爲，一概免職。

 

對質量與流程IT的下一步工做，任正非要求工做思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，具體包括：

 

• 減小變革項目數量，要聚焦作好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用「日落法」，每增長一個流程節點，就要關閉兩個流程節點；

• 集中精力消除流程斷點，打通訊息流；

• 能力要和流程解耦；

• 能力模塊化，並要實現統一接口。

 

 

任總在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話

 

2016年10月26日

 

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，你們不要認爲這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司將來發展中發揮重要做用。

 

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，好比：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，創建了IT服務質量承諾，接受業務監督；經過 「三朵雲」 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區域站點存貨沒法盤點歷史，中心倉存貨的賬實準確率99.89%，站點存貨的賬實一致率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付週期也降低了3倍……

 

雖然還有不滿意，華爲仍是從「農民」公司走到如今的IT能對全球業務的支持，並且如今部分領域已經支持單兵做戰，是咱們很大的進步，必定要確定。

 

金融危機可能即將到來，咱們強調，必定要下降超長期庫存和超長期欠款。之前咱們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，咱們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，若是客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。如今咱們已經結束區域站點存貨沒法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

 

大家還作出了不少成績，我就不一一陳述。大家本身去評獎，想表彰多少人都行，獎牌能夠從道德聽從委員會領取。今天咱們主要談談下一步工做的要求和指望。

 

1、變革和IT也要聚焦，減小變革項目數量，IT不能遍地開花。每增長一段流程，要減小兩段流程；每增長一個評審點，要減小兩個評審點。

 

面向一線，要作好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每一個變革項目有本身專用IT系統的情況。從需求管理與結果評估入手來增強IT應用開發的有效性。對於生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用後，沒有使用量的要創建問責機制並問責。對於辦公IT，流程IT部要承擔責任，並基於使用量來評價。咱們要學習川普，每新增長一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

 

 

 

第一，不產糧食的流程是多餘流程，多餘流程創造出來的複雜性，要逐步簡化。

 

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量不多的流程，可否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減小一半；再過三個月，若是沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；若是尚未投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人能夠守在那裏，但願進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

 

流程是爲做戰服務，是爲多產糧食服務。使用量少的流程是否是多餘流程？當帶寬不斷減小時，可能會有人投訴，大家就去訪談，看看這個需求有無可能合併在其餘流程中。固然，不能簡單直接減掉一個流程，由於可能會產生斷裂帶，引起矛盾衝突，就不會成功。

 

不可持續的就不能永恆，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了不少複雜化道路。不通過複雜，也簡化不了，若是一開始就能作出簡化方案，那你是神仙。

 

第二，集中精力消除流程斷點，打通訊息流。

 

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操做人員要跳過4、五段流程，才能達到最後目的。舉一個例子，之前深圳有不少斷頭路，之因此堵車這麼厲害，由於沒有微循環，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。

 

如今咱們公司的流程也比之前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通「斷頭路」。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

 

第三，IT應用開發投入使用後，沒有使用量的要創建問責機制並問責。

 

對於五年內的無效流程清理，可否勇於實行問責制？誰提議開發這個流程，可否追溯他的責任？若是他提議開發，一直在使用這個流程，能夠赦一半罪；若是他本身也不使用，可否狠狠處分兩我的？有人在命令高級幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一概免職。

 

咱們不能知足客戶需求多元化，每一個人都會有需求也沒法都知足。若是把全部個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。

 

2、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

 

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把「高速公路」修好，打通到前線、到戰壕。

 

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提高資源使用效率，減小運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵做戰，這點很是好，咱們要鞏固。

 

IT部門最重要的職責是把「高速公路」修好，至於路上跑的是「轎車」、「卡車」、「牛車」……跟IT部門無關。若是流程和能力糾結在一塊兒，「路」不通，能力也就不能用。

 

咱們必定要聚焦主航道，以合同信息流爲中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其餘先放一邊。我在LTC會議上說過，咱們就是將合同信息流打通，其餘優化模塊、能力模塊，先放一邊。如今GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。

 

咱們打不通的是作了幾十年的系統，爲何？由於不聚焦在主航道上，什麼亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主幹體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎麼可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，若是大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完後就沒有水災了？如今流程IT之因此困難這麼大，就是由於主航道沒打通，致使投入了不少兵力，作幾百個項目都沒有用。

 

第二，能力要模塊化。

 

咱們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化之後，單個能力能及時、快速優化，不要由於這塊能力優化，把其餘能力也給拖住。之前華爲公司存在那麼多問題，也發展到了今天，因此能力即便達不到最優化，公司也不會活不下去。若是今天的能力能作到徹底優化，那五年後咱們作什麼？

 

第三，全部能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。

 

IT部門要與業務部門造成協力，重點突破，爲一線做戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登陸IT系統後，可以得到做戰所需的資源、能力和服務，使得一線可以靈活做戰，後方有力支撐前方，業務過程透明可視並監管有效。公司各類數據（如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等）要制定統一的規範接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提高做戰效率，數據資產價值最大化。

 

創建業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，必定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

 

IT部門是「萬里長城」的主要建設者，須要創建本身的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門所有切出去了，大家要學會當甲方，他們是乙方。若是大家自行開發出一個軟件，沒法想象五年、十年後還能不能使用，並且算算開發人員的股票、分成……成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命週期，另外一方面他們會不斷維護生命週期的循環。因此咱們強調改變模式，減小自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建「萬里長城」。

 

3、將來五年，華爲要本身實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

 

公司提出了ROADS計劃，要沿着這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵做戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化鏈接）。

 

藍血注：日落法，即sunset law ，又稱「夕陽法」。是美國國會在批准成立一個新的行政機構或批准一個聯邦計劃項目時，明確規定該機構或該項目的終止日期。在政府行政管理中，創建一個機構和批准一個項目是比較容易的，但要撤消它們卻很困難，由於這將使許多人失去工做，會損害許多方面的利益。如何控制天然趨於膨脹的行政機構，對於任何政府來說都是一個頭疼的問題。制定「日落法」這種特殊形式的法律，目的就是爲了對抗機構自我膨脹的趨勢。