企業三大業務流

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一個公司就三件大事：

一、第一件把產品開發出來，產品從有概念開始，到面市；

二、第二件是把產品變現，要有客戶買，造成訂單，發貨、安裝、驗收、回款；

三、只有上帝作的東西纔沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產品要不斷地改進升級。所以，有了第三件事情，網上有問題，發生了，就要解決，而後關閉。某表明處的問題解決了叫「解決」，全球此類問題都根治了才叫「關閉」！

這三件事情對應三大業務流，這三大業務流有起始終止，對應三個系統（IPD/LTC/ITR），還要有相應的組織去適配（不只是流程IT），也要和客戶去匹配，不少訂單要和客戶去對接。

日復一日，年復一年，簡單、海量、重複的工做怎麼去作更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最後採用IT支撐。公司三大業務流，日復一日，一年運行下來，就造成了公司的業績：財務三張表。

基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操做系統（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運做。

管理的核心是建體系，建系統。

華爲針對三大業務流，創建對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（機會至收款）、ITR（售後），同時用流程IT的方式進行固化。大部分企業均可以參照梳理成這三大業務流。

IPD-集成產品開發理念與實戰

對於企業而言，在產品研發管理上常常的遇到問題是：

1.產品研發依賴我的英雄主義，成功難以複製。

2.流程不暢，沒有跨部門的結構化流程，部門牆嚴重。

3.不能一次把事情作好，樣品到量產困難重重。

4.人才選拔與培養難

早年的華爲公司也遇到了上述問題，爲了解決這些問題，任正非親自前往美國拜師學藝，花巨資引人了IPD管理模式，引人IPD管理模式後，華爲的綜合管理水平躍升到了一個新境界，爲華爲迅速騰飛併成爲跨國企業，打下了堅實的管理基礎。

我在千聊上開了一個課程《產品研發管理體系》，其中主要的一個內容就是IPD，感興趣的能夠前往學習。

保障商業成功的LTC（機會至回款） 管理流程體系運做

從線索到回款（LTC）是企業最重要的業務流之一，其包含到線索管理、機會點管理、合同執行和回款等衆多的業務活動，這些業務活動涉及到營銷、交付、財經、供應鏈、採購等多個業務部門。若是這些業務部門不能步調一致地協同做戰，企業的發展會面臨很大的障礙，甚至虧損倒閉。

標杆企業引入西方先進的管理體系，歷經多年，將其優化成適合中國企業的管理體系，其主要特色是：

一線呼喚炮火的變革，將決策機構創建在離客戶最近的地方。

在組織中落地一線呼喚炮火的做戰體系。

對靈活而強大的鐵三角組織進行有效受權，明確其權責利及覈算體制。

貫穿項目生命週期（銷售+交付）的LTC流程有效運轉。

當前，企業之間的競爭愈加殘酷，最終能存活下來的必定是深入理解客戶需求、持續爲客戶創造價值，同時又善於運用資源的企業。鐵三角的精髓是爲了目標而打破功能壁壘，造成以項目爲中心的團隊運做模式。

基於流程的優質服務 – 運維（問題到解決ITR）管理體系運做

產品的運維是產品完成銷售和交付後必要的商業環節，它對產品質量的提高及市場拓展有着重要的推進做用。在產品的銷售或交付過程當中，銷售人員或交付人員也時常受到已經交付的產品的影響，或是正面影響，或是負面影響。實際上，作好產品運維不單純是產品運維部門的事情，而產品運維沒有作好，形成的影響卻不只僅是運維部門，而是公司的經營結果。

所以，運維體系（ITR-問題到解決）不是售後服務領域的事情，實際涉及到服務、生產、研發、市場等諸多部門及全流程。隨着企業的市場佔有率不斷攀升，售後服務的壓力愈來愈大、售後服務人員也不斷增長。然而，人員的增長並不能使售後服務的滿意度線性增加，有時還會由於人員的增多而打亂仗，下降客戶滿意度。形成這種窘況的根本的緣由就是企業沒有端到端的管理流程，職能部門各自爲政，每一個部門只關注本身的 KPI，而公司的總體戰略並未獲得實現。