IT168關於敏捷開發採訪

1.咱們知道敏捷開發是一套流程和方法的持續改進，經過快速迭代的方式交付產品，從而控制和下降成本。可是在實行敏捷初期，每每看不到很好的效果。這裏面，您以爲問題主要出在哪？團隊應如何去解決問題？
金根：我認爲敏捷經過快速交付主要目的之一是快速上市，快魚吃慢魚，時間每每可以決定產品的價值，例如不少互聯網公司；而國內也有不少企業把敏捷做爲質量提 升的重要手段，例如廣聯達。價值和質量這兩點是我認爲敏捷最重要的兩個目的。固然，成本也是目的之一，在我培訓的一些企業中，這每每也是一些領導者最關心 的問題，他們會說我就關心實施敏捷能讓我如今省多少錢，然而敏捷帶來的效益是須要從長時間來看待的，若是但願立刻看到成本降低這是不現實的。由於在開始實 施敏捷之初，你們須要轉變開發方式，須要學習適應新的方法，這些都須要時間；也許還須要請專家來配需，還須要購買一些機器硬件之類的，這也須要花錢。所 以，我想說的第一點，敏捷不成效果與上層支持和導向有關，這是須要領導層去從新去理解敏捷的目的。
  如今再說說開發團隊。技術人員剛開始都是對技術感興趣，而忽略了開發流程方法之類的，即便不少有工做經驗的老手也同樣不關心開發方法。對如何可以更好的開 發產品不聞不問是一個團隊失敗的問題，你們只是去按照敏捷的要求去作，僅僅作了而已，而不是作好了，更不會去思考如何根據當前的團隊和環境去靈活應用。碰 到好點的團隊，會出現幾個敏捷積極者，他們是團隊實施敏捷的火苗，但如何提升這些火苗的能力以及如何補充燃料是團隊管理者須要增強的。在我遇到的一些團隊 當中，每每不少管理者並無轉換到敏捷管理的思路，不知道自組織是什麼概念，仍舊採用嚴格的管理手段，而不理解領導是什麼。

  從以上的描述能夠看出，敏捷不僅是一個開發工具，一個開發人員學習一下就能夠用好。敏捷的實施也應該算是企業的一個變革，這須要上層、管理層和開發團隊的共同努力。那如何解決這些問題？首先對敏捷是什麼達成一致，而後找出阻礙，一個一個的去解決，在行動中學習。

 

2.如今不少軟件開發IDE，好比微軟的Visual Studio，也都在注重幫助團隊改進開發流程、提高效率。您以爲在產品層面的這種改進，對團隊實行敏捷方法有多大的幫助？工具對於剛剛準備實行敏捷方法的團隊來講很重要嗎？

金根：若是說到XP，我認爲工具很重要，例如代碼審查、自動化測試等等。但若是說到管理開發流程，例如使用Scrum，我並不建議你們一開始就 是用軟件工具，使用工具會失去敏捷管理中不少原本能夠發揮做用的地方，例如缺乏白板會讓團隊缺乏不少面對面溝通的機會，這會不利於敏捷團隊的造成。咱們很 多人都實施過敏捷，但只能說是doing agile，並不能說being agile，這又能夠回到第一個問題，不少團隊實施多年後也不見太大成效的緣由就是，他們沒有理解到敏捷說到底仍是一個理念，它背後有價值觀等做爲支撐， 例如Scrum的承諾、專一、公開、尊重、勇氣。關於Scrum，感興趣的能夠看看 從IT方法論來談Scrum

 

3.不少人都談到，對於團隊來講，最痛苦的莫過於在實行敏捷開發的轉型期，同時談了不少解決方法，您如何看這一問題？

金根：我不太清楚你說的你們認爲最痛苦是什麼，以及他們提出了什麼解決方法。若是說到轉型，我能夠把這當作是一個變革，如何理解這種轉型的過 程，下面這張圖能夠看出轉型必定是一個過程，而不是一步到位的，這須要管理者去很好的理解，纔不至於讓敏捷快速興起又快速打落。若是團隊想實施敏捷，但又 沒有人對敏捷有所深刻了解，那麼建議你們能夠請專人指導一下。

 

4.敏捷開發帶來的好處不言而喻，但您以爲全部的開發團隊都須要實行敏捷嗎？有沒有一些特殊的狀況出現？

金根：若是咱們只是把敏捷限定在Scrum和XP等開發方法，那麼我以爲並非全部開發團隊都須要實行敏捷。在咱們公司，有些團隊可能就一兩個 人，這個時候就不須要Scrum的站會、回顧會議了；還有一些須要變化特別快的，那就能夠實施看板；還有那些不能出現任何差錯的項目可能瀑布仍是不錯的一 種方式。可是，敏捷自己不是來自軟件開發，被應用到IT，那就證實其實它背後有一種更本質的東西。正如前面我說的，若是你把敏捷看重一種理念，那麼我認爲 若是把敏捷理解透徹，不只僅是每一個開發團隊都要實行敏捷，甚至每一個人，在生活中均可以應用敏捷，這也是我創立敏捷我的的緣由。

5.現在不少專家都在作敏捷教練，可能每一個人的思想都有所不一樣，實行的方法也都不一樣。您以爲，對於敏捷初期團隊來講，教練在其中應起到什麼做用？以後呢？

金根：正如項目經理在每一個公司所擔任的工做不一樣同樣，敏捷教練做爲一個國內新興職業，敏捷教練應該作什麼也會不同，更如你說，每一個人的思想、 方法不同，這也致使你們作的也不同。但我想對於教練來講，仍是能夠抽取一些共性的東西。那教練應該起到什麼做用呢？最基本的就是 ScrumMaster的職責，其次就是培養ScrumMaster的責任，更高級的教練還須要學習我的成長教練，也就是敏捷我的的一些內容。

對於敏捷初期團隊，通常都沒有ScrumMaster。若是可能的話，就是本身成爲ScrumMaster幫助團隊運轉起來。若是不行，那麼就須要作屢次的專題培訓，再組織團隊開展敏捷實踐，並不按期的回訪，以保證團隊對敏捷的理解正確。
 

6.最後也想請您談一談您的我的經歷和見解。您是如何接觸到敏捷開發這一理念的？以後又是如何去推進它的？對於敏捷開發，您給廣大開發團隊的忠告是？

金根：在03年的時候，咱們是基於RUP來作開發，作了不少設計畫了不少圖，可是最後開發的時候，開發人員也不看，這讓當時仍是程序員的我對軟 件開發方法產生了興趣，因而就開始關注軟件全生命週期相關的方法理念，而敏捷就是其中之一。09年我到了一個新的項目組，需求人員是市場人員、沒有開發人 員，也就是連團隊的雛形都沒有，這時候我以爲實施Scrum是一個機會，由於你們以往都沒有經驗，更容易接受新事物，我選擇實施Scrum。固然，對於軟 件開發來講，Scrum只是一部分，還須要不少其餘東西，例如如何作需求、如何作設計、如何帶團隊等。你們能夠從 年度總結和計劃：去年4個1，今年5個1 能夠看到09年我作的工做。
說到如何推進，我認爲仍是很順利的。第一，部門領導支持，如何開發我說的算。第二，團隊支持，個人意見很容易被接受。第三，我
持續的和你們分享、交流、培訓。第四：從頭至尾的帶着你們作了好幾期sprint後才由團隊本身全權負責。若是要我給廣大開發團隊提出幾個忠告，我想說的就是理解敏捷的本質，對敏捷產生興趣，是敏捷成功的關鍵。

7.敏捷開發一詞已經愈來愈被你們所熟知，從您瞭解到的狀況看，目前國內的普及程度如何？您以爲將來應如何推進？

金根：在敏捷10年回顧中，Mike Cohn說到， 如今你們再也不說要不要作敏捷，而是如何作好敏捷，但願之後再也不說"敏捷軟件開發"，而僅僅說"軟件開發"背後就隱含的包含正在用敏捷開發，我也但願正如他 所說。但在我招聘、培訓、交流過程接觸的狀況來看，國內的敏捷普及程度並非這麼樂觀，不少人還只是知道敏捷而已，但在開發中並未真正實踐，還有的實踐之 後放棄的。還有實施了敏捷的企業，也不是企業全部團隊、全部人都在實施敏捷，就拿咱們公司來講，也不是全部人都在用敏捷，即便在用，也不是每一個團隊都應用 的很好。
  關於如何更大範圍推進敏捷，我以爲首先每一個開發人員應該對本身要求高一些，不要僅僅關注如何寫代碼，還須要關注採用什麼方法來開發，如何作好團隊協做，在 合適的時機向團隊、領導推進敏捷實踐。其次，如今也有不少大會（如敏捷中國、ScrumGathering等）、培訓（我業餘時間也給企業作培訓諮詢）、 資訊，這些也都可以加速敏捷的推廣和落地。

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