從嚴治碼-系統集成項目之根本

從4月份開始，因爲備考《系統集成項目管理工程師》的緣由，博客沒有持續更新，在上半年考試結束以後，又對項目進行了一些收尾的工做。下面就這段時間的學習做一個記錄和總結吧。

在學習的過程當中，提煉了一些本身認爲比較重點的內容進行整理，在項目管理的五大過程和十大知識領域中，其中所囊括的內容可應用到全部的行業中，項目管理的知識具備通用性和適用性，好比土建工程的項目可行性研究報告和信息系統的項目可行性研究報告其輸出基本一致。

在通常的系統集成項目中，當一個項目啓動後，要進行需求分析、評審、管理等過程，在政府性的採購項目中，這些集成工做都會按照正常流程在進行，一步一步的把項目進行持續交付，直到收尾，這是一個相對規範的過程。

因爲目前我國互聯網行業的迅猛發展，大量的系統集成項目人員大量進入了私營企業內部進行工做。而且，因爲國家喊出「大力創新、萬衆創業」的口號下，千千萬萬的項目就此落地開花。

互聯網項目只爭朝夕，時間就是生命，一個創意從靈感突現到寫下第一行代碼，可能就是在一天以內；市場，並無留給創業者太多的思考時間，繼而進一步擠壓了項目管理的空間；從而致使倉促立項、野蠻開發、後期維護BUG不斷，甚至致使項目流產。當初的團購網站，從一晚上之間百花齊放、藍天碧海，到最後萬象俱滅、一地雞毛，留下美團一家獨大，這爲咱們從項目管理的角度進行研究提供了很好的素材和經驗。

快速開發迭代的能力背後是龐大資源的支持，人力資源管理、成本管理、質量管理、干係人管理，在獨角獸的背後，是貪婪的資本運做。

可是不管如何，成功的項目的背後都是藉助於龐大的資源，得到大量的工具支持，而後提供強勁的輸出結果。在五大過程和十大知識領域中，包含了一個很重要的工具和技術，就是「專家」支持，好比政府採購項目中，技術專家的評審必須佔評標委員會成員席位的2/3以上，這是硬性指標。藉助專家在系統集成項目管理領域的專業知識，確保項目高效、穩定、規範的進行運轉。

快速迭代是把雙刃劍，在龐大的資源面前，快速迭代就像裝上了渦輪的汽車，其迭代能力獲得進一步的提高，運轉效率也更高，項目文檔、報告、配置都獲得了很好的提高和保障，可是對於上面提到了倉促立項、野蠻開發；這種類型的項目一般也打着快速迭代的口號、因爲缺少資源的支持，大量的削減了項目執行過程，好比不做項目可行性研究詳細報告，甚至不做可行性研究初步報告，僅憑腦子裏面的靈光一現，就立刻投入資金、項目強行上馬，這可能就是系統集成項目行業中自嘲的：我有一個很好的想法，就差一個程序員了！

不少時候，上面的自嘲並不是玩笑，比玩笑更可怕的是，這個玩笑是真實的存在。在這種背景下，系統集成項目管理具備很是迫切的現實需求意義。

在不少私營企業中，不少時候都是老闆一言堂，說幹就幹，並且要大幹快上；項目管理的過程在這些企業中就像笑話通常的存在，而且因爲「全棧工程師」的緣由，系統集成的開發人員一般身兼多職，既是裁判員也是運動員，少部分系統開發人員自己也並不具備項目管理的思想，他們一心只想着完成老闆的要求（並不是需求），而後拿到工資，至因而否規範、之後怎麼樣，天知道，大不了辭職一走了之。

他們不知道什麼叫CCB，換句話說，老闆就是CCB，在這樣的企業中工做，老闆就是暴風驟雨的大海上漂泊的一葉小舟，搖搖欲墜，顧不了太多，該扔的不應扔的都得先扔掉了。而有經驗的，具有良好的系統集成項目管理經驗的開發人員，他們會把這一葉小舟上的物品收拾得層次分明、在船頭漏水的時候，知道在艙底存放着修補工具，按圖索驥、臨危不亂。

溝通是一門藝術。在圖書館裏面堆砌了大量的關於人際溝通方面的書籍，用以幫助人們進行有效的溝通。

在系統集成項目中，溝通管理做爲一項重要的內容被單獨列出，一個運轉良好的項目，必然是一個有效甚至是高效溝通的過程，這種對項目干係人的溝通管理，持續貫穿到整個項目的生命週期中，項目經理做爲其中的紐帶，負責將整個溝經過程進行無縫的鏈接；對干係人的溝通，又分爲水平溝通和垂直溝通，其中最爲有效的方式，就是面對面的溝通，在系統集成項目中，距離不會產生美，只會帶來衝突和矛盾。

溝通的方式不少，好比常見的文檔、郵件、即時通信工具、會議、討論、通知、訪談、專家指導，溝通的線路數量隨着干係人的持續加入會成指數級上升，好比當前項目組中有5名成員，此時，溝通線路爲25條，若是後續新加入4名成員，該項目組的溝通線路將會上升到61條，在如此複雜的溝通線路中，想要進行有效的溝通，就必須充分利用各類各樣的溝通管理工具，以達到溝通管理的高效輸出。

有效的溝通是解決衝突的重要途徑，衝突的造成就是有障礙的溝通，在干係人信息不對稱的時候，就會形成信息孤島，衝突就沒法避免；另外，有效的溝通必定是妥協的結果，妥協的力量來自方方面面，有多是項目基線的調整，也有多是資源的投入，不管是何種結果，都須要完整的記錄到項目文檔中，就像領導開會一般都是用腦子和嘴巴直接傳遞信息，可是做爲領導的助理，則必須將信息文檔化、流程化。

有一項很是重要的工做，在項目管理的過程當中經常被弱化甚至被忽略，那就是項目收尾。

有些項目的收尾工做很是複雜，有些則很是簡單，可是不管如何，咱們均可以圍繞項目自身，去作一些必要的工做，千萬不能就地解散，各回各家各找各媽；部分收尾工做內容具備普適性，根據項目干係人的不一樣，他們關注項目收尾的工做內容的重心也不盡相同。

好比建設方關注的是項目的建設質量，是否如期按照項目基線和詳細設計完成，承建方關注項目交付後資金交付，項目組內部須要進行項目總結、資料歸檔；有些項目還須要組產品交付後啓動新的工做，好比項目後續維護管理，或者是一些長期的項目，須要持續交付，直到項目的終止。

零零散散的寫了一大堆心得體會，你們將就看看。