Java生鮮電商平臺-供應鏈模塊的設計與架構

Java生鮮電商平臺-供應鏈模塊的設計與架構

 

說明：Java開源生鮮電商平臺中供應鏈模塊屬於賣家的行爲，也就是賣家如何管理他們本身的供應商，包括結算方式，壓款方式，結算週期等等，超出了我這個B2B平臺所提供的服務範疇，可是這塊也是很是重要的一塊，只是屬於另外的一個領域，對此我只發佈我本身的見解與看法，包括設計等。

 

 近段時間有幾個項目，客戶提到須要實現供應商管理供應鏈上的庫存（Vendor Managed Inventory）的業務。因此對這方面作了比較多的研究，如今寫下來和各位同行分享一下。

         本文將分爲兩部份，第一部分介紹供應鏈、牛鞭效應和VMI的關係。第二部分將着重講述VMI的業務、案例和設計實現。

2.   供應鏈管理（SCM）

 

         在講解牛鞭效應和VMI前，先介紹一下供應鏈的業務流程。

         什麼是供應鏈管理？

SCM(Supply Chain Management)就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料採購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每個環節。

 

簡單而言，就是商品從供應原點到需求原點的一個反覆循環的過程。

通常而言，對於一條供應鏈都有一個核心的點作爲整個供應鏈的總控，對於本圖指的就是平臺運營商/批發商。大多數狀況下，它是品牌的全部者，由其整體負責信息的傳遞、業務的處理。

3.   牛鞭效應

牛鞭效應，是在經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，沒法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，致使了需求信息出現愈來愈大的波動，此信息扭曲的放大做用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，所以被形象地稱爲牛鞭效應。能夠將處於上游的供應 方比做梢部，下游的用戶比做根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。

 

從這張圖能夠看出，當零售商發出一個定貨信息的請求時，隨着信息傳遞的過程，從批發、供應商直到製造商，信息波動愈來愈大，直到供應商處增長到最大。

因爲供應鏈的任何一點都沒法對整個供應鏈的庫存有一個完整的、及時的視圖，因此基於各個點之間的需求預測修正、定貨批量決策、 價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，致使庫存被數倍的放大，最終致使庫存積壓在供應鏈的各個點，佔用了資金，大大的增長了經營風險。

「牛鞭效應」是市場營銷活動中廣泛存在的高風險現象，它直接加劇了供應商的供應和庫存風險，解決「牛鞭效應」難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。

4.   供應商管理庫存（VMI）

         因爲牛鞭效應出現的根本緣由就是庫存信息不透明，供應鏈上各個點都沒法把握真實的需求和庫存，因此能夠從共享信息、核心點下放控制權力來入手。而供應商管理庫存VMI就是一種解決的方案。

         所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都得到最低成本爲目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行狀況和修正協議內容，使庫存管理獲得持續地改進的合做性策略。

這種庫存管理策略打破了傳統的各自爲政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有表明性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的做用十分重要，所以便被愈來愈多的人重視。

 

這個圖是在供應鏈管理的圖的基礎上，增長了VMI部分，從原來的只有平臺運營商瞭解庫存擴大到整條供應鏈（主要是上游）都可以監控、調節庫存。經過信息化等手段逐步達到供應鏈上供需的平衡。

 

供應商管理庫存詳述

      VMI的解釋

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory , VMI）指供應商等上游企業基於其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理和控制。

         換句話說，VMI庫存管理系統就是供貨方代替用戶（需求方，通常指批發商）管理庫存，庫存的管理職能轉由供應商負責。

      VMI的實施原則：

1. 合做性原則。體如今供應商和批發商要相互信任，信息透明。這通常經過雙方的長期友好合做和完善的信息化系統來完成。
2. 互惠原則。經過VMI策略讓供應商和批發商均獲得成本的下降，而不是一方將成本轉嫁給另外一方。
3. 框架協議。絕大多數狀況下，實施VMI的雙方須要簽定若干協議，從法律的框架下保證雙方的利益。
4. 連續改進原則。VMI的核心在於準確預測庫存變化，可是這並非馬上就可以實現得很好的，須要雙方不斷的配合、分析、調整，以儘可能下降庫存水平，加快商品流轉速度。

      VMI的實施方法

         VMI的實施關鍵在於庫存狀態的透明性，只有讓供應商可以隨時跟蹤到庫存的變化，才能快速響應市場的需求變化。

         實施流程大體以下：

1. 創建完善的信息化系統，統一管理全部用戶（供應商、批發商、零售商等）的信息。
2. 創建銷售網絡管理系統，統一產品分類和編碼。最好可以在一個系統中管理整條供應鏈上全部庫存，若是將加盟店（零售商）的庫存也歸入管理範圍，這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施沒法作到統一系統處理，也能夠採用EDI的形式傳遞庫存信息。
3. 創建供應商和批發商合做框架協議。
4. 組織機構的變革。

案例分析1：國內某行業品牌供應鏈改造

         基於保密的考慮，因此這個案例中不會出現真實的客戶名稱。

         該客戶的供應鏈狀況以下圖。

       

         該客戶是一個某行業品牌的全部者，其下游就是其品牌的加盟店，即零售商。

         該供應鏈的核心和管理者就是該品牌全部者，我下面稱呼爲批發商。

實施VMI以前

傳統的庫存管理形式通常稱呼爲RMI，即零售商管理庫存。

在實施VMI以前，全部定貨請求均是由零售商發起，零售商每次以爲差很少要進貨時，就從全國各地到批發商總部現場看貨，若是以爲能夠，則現場下單。

可是由於該行業商品單價很高，因此批發商也不可能積壓那麼多貨在本身的倉庫裏面，每每只有樣本，這時零售商只能先根據樣板下達訂單。

批發商獲得訂單後，向其上游供應商定貨，其上游又向其上游定貨，諸如此類，直到最後，商品到達零售商手中，每每須要耗時2個月。

整個週期很漫長，零售商抱怨很長時間才能拿到貨，形成某些商品斷貨，批發商對於每一個客戶一年只能作有限的幾回生意，收入受到限制。整個供應鏈各個點的資金週轉率都很低，大大增長了企業的經營風險，下降了單位投資額的回報率。

改造供應鏈，實施VMI

         該批發商決心改造供應鏈，將庫存管理的控制權交給他的上游來負責，即由供應商管理庫存，並讓供應商根據庫存來主動發起定貨請求（經過建議訂單的方式）給批發商，批發商審覈確認後，供應商即可以着手生產。

         對於本系統而言，全部加盟店的庫存和批發商的庫存均在一個統一的庫存管理系統中體現，供應商經過各種統計分析查看各類商品的庫存變化，並根據系統提供的需求預測程序來預測，最近一段時間，各種商品的庫存走勢，而後由供應商對這些信息進行人工加工，生成建議訂單。而後將建議訂單發給批發商，讓批發商確認，批發商審覈確認後供應商即可以馬上生產，無需等待零售商提出發貨請求。

在這種狀況下，每每零售商發起定貨請求時，貨物已經備好。甚至批發商也會主動提醒零售商某些商品須要補貨。

通過改造後，整個供應鏈的週期從2個月左右縮短爲2～3周。

案例分析2：雀巢公司的VMI管理

         上面的案例是我原創，但這個案例不是，是從網上搜索到的。可是網上的只是用文字描述了，寫了不少，感受對初學者很差理解，我簡化了一下，畫成一張圖，也加入到本文中闡述。

 

         對於雀巢和家樂福，兩家企業均有本身的信息管理系統，因此徹底整合可能成本會很高，因而雙方就經過EDI的形式來傳遞庫存，天天上午家樂福發送雀巢產品的庫存信息給雀巢公司；雀巢合併數據，並根據系統提供的自動分析程序，生成建議訂單；而後將該建議訂單發送給家樂福；家樂福會作一些調整，而後返回一張確認訂單給雀巢；雀巢就能夠着手揀貨和發貨給家樂福。整個流程2～3個小時內完成。