喬布斯在位時,庫克實質上已經在作CEO的工做了：3星|《蒂姆·庫克傳》

「 一些人認爲艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對蘋果的原晃和產品來講相當重要,但他本人對管理企業卻毫無興趣。艾夫想繼統作設計。在蘋果,他擁有全部設計師都求之不得的工做環境——無限的資源和自由創做的空間。犧牲這個可能絕無僅有的職位,換來的倒是管理整家公司的大小雜事,艾夫可不想這麼作。 」

 

 

 

蒂姆·庫克傳

 

做者: [美] 利恩德·卡尼（Leander Kahney） 

出版社: 中信出版集團

副標題: 蘋果公司的反思與商業的將來

原做名: Tim Cook：The Genius Who Took Apple to the Next Level

譯者: 李世凡 梁德馨 

出版年: 2019-6-18

頁數: 376

訂價: 69.00

裝幀: 精裝

ISBN: 9787521706468

 

 

01

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公開資料整理彙編而成。英文版版權是2019年的，算是很是新的譯本了。

 

庫克是工程師，畢業後去了IBM，管流水線。IBM把庫克做爲值得培養的年輕人之一，送庫克去年了MBA。在IBM幹了12年以後，庫克跳到一家小公司，第二年又進了康柏，在康柏負責改造流水線，按需生產減小庫存。

 

在康柏半年後庫克被喬布斯挖到蘋果。

 

在蘋果，庫克繼續管供應鏈。後來被喬布斯逐步提拔負責各類業務，成爲蘋果管理團隊中惟二的不只僅負責本身擅長的領域的高管（另外一個是喬布斯）。

 

書中透露，庫克比喬布斯溫和，不會大喊大叫當面罵人，可是對下屬工做要求一樣很是嚴厲。

 

整體評價3星，有參考價值。

 

 

02

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如下是書中一些內容的摘抄：

 

1：庫克當時「嘗試着問了一些喬布斯會介意的問題」,好比:「你是說,若是我審覈一條廣告,我很是喜歡就能夠直接使用,不須要通過你的贊成?」喬布斯聽完哈哈大笑,說:「這個嗎,我但願你至少問我一下!」庫克說:「我問了喬布斯至少兩三遍你肯定讓我這麼作嗎?」 P4

 

2：蘋果內外,沒人認爲庫克能像喬布斯同樣具備遠見卓識,也沒人認爲他是蘋果須要的那種領袖。不少人認爲在喬布斯以後,蘋果最有遠見卓識的人當屬首席設計師喬納森.艾夫(Jony Ive)。P5

 

3：一些人認爲艾夫是接替喬布斯的熱門人選,他對蘋果的原晃和產品來講相當重要,但他本人對管理企業卻毫無興趣。艾夫想繼統作設計。在蘋果,他擁有全部設計師都求之不得的工做環境——無限的資源和自由創做的空間。犧牲這個可能絕無僅有的職位,換來的倒是管理整家公司的大小雜事,艾夫可不想這麼作。P6

 

4：隨着iPhone手機大獲成功,福斯托做爲iPhone軟件開發的負責人一路高升。福斯托以做風強硬和管理嚴著稱。他與喬布斯最爲類似,他甚至開着喬布斯同款的奔馳車——輛銀色的奔馳SL55AMG敞篷跑車。P6

 

5：在他去世的幾個星期前,美國民衆發起了「佔領華爾街」運動,抗議財富分配不均,反對「1%」的富裕人羣,但你們並不認爲喬布斯屬於那個羣體。P13

 

6：庫克對邊緣化少數羣體的支持,也受到自已身爲一名同性戀老和在美國南部長大的經歷的影響。他從未公開討論過本身生活的這個方面,直到2015年,脫口秀節目主持人斯蒂芬.科爾伯特(Stephen Colbert)在電視採訪中直接問他: P36

 

7：可以多加入IBM對於年輕的庫克來講,的確是一件幸事。20世紀80年代初,計算機行業方興未艾,蘊含無限機遇。對於有野心和有才化的庫克來講,進入這一行業能夠說是前途無量的。這麼看來,庫克的成功在情理之中。P48

 

8：人們經常覺得,大野和豐田是從美國汽車行業(美國汽車行業自己就實行這種生產方式)學習到準時生產的方法的,其實這是個誤解。這一輩子產方式其實是受美國自助超市的啓發。P53

 

9：做爲全球首批我的計算機的製造商,IBM是PC製造業採用準時生產的先驅。1985年1月，IBM在它位於亞利桑那州圖森市的工廠開始實施連續流程生產,該工廠生產光學存儲零件、激光打印機和印製電路板。當時印製電路板的生產週期是17.5天,但到1987年12月,工廠全面採用連續流程生產後,這個時間幾乎減半了。P54

 

10：庫克是工程師出身,若是他想在IBM再上一層的話,就須要具有管理和領導能力,而MBA幫他作到了。庫克在2016年猶他科技之旅上曾表示,他知道光有工業工程學位自己是不夠的。工程師不只要懂技術,更須要有能甄別機會的全球化視野,而這正是他在讀MBA的時候得到的。P58

 

11：庫克在康柏公司短短半年的任期內,就幫助公司過渡到按訂單生產的製造模式,這是準時生產的另外一個產物,康柏公司稱之爲「優化配送模式」。P66

 

12：庫克在康柏公司向優化配送模式的轉型中發揮了重要做用,他的這一建樹很快就使他進入了喬布斯的視野。庫克在康柏公司做爲聯繫人與公司的合約製造商密切合做,確保公司實現向優化配送模式的轉型。當時,蘋果迫切須要完全變革其混亂的生產流程。P67

 

13：爲了節省時間和成本,蘋果開始逐步將生產製造的業務外包給韓國、中國等國家。這是一次顛覆性的轉變。自創立之初,蘋果的產品品都是由本身生產製造的,這已經成爲蘋果內核的一部分。不管是硬件仍是軟件,喬布斯都喜歡保持絕對的控制權,而運營本身的製造部門就是維持這種控制的關鍵。P77

 

14：1998年3月,喬布斯聘請當時37歲的庫克擔任蘋果全球運營高級副總裁,基本工資爲40萬美圓,簽約獎金爲50萬美圓。庫克將要承擔的是,全面整頓蘋果製造和分銷的艱鉅任務。這是喬布斯最成功的招聘之一。P81

 

15：庫克加入蘋果7個月後,就將產品的庫存期從30天縮短到了6天。在很短的一段時間裏,他瘋狂地關注細節,對蘋果的運營體系進行了完全的改革。P84

 

16：庫克對過量庫存的厭惡,就如同喬布斯對拙劣設計的厭惡同樣由於庫存給公司財務形成負擔,庫克在描述堆積如山的庫存時,其至會上升到道德層面,稱之爲「喪盡天良」。P86

 

17：爲了確保產品在重要節假日裏也能不受影響地按時配送到顧客的手中,他提早幾個月預訂了價值1億美圓的航空運力。這一作法聞所未聞,但最後成效卓著——不只讓蘋果可以快速向客戶配送產品,也令其競爭對手(如康柏公司)忽然發現節假日期間配送的困難。P89

 

18：可是,富士康成功的關鍵不在於廉價勞動力,而在於靈活性宣士康有數十萬工人住在園區內部,很容易靈活調撥,其組裝隊伍能夠說是24小時待命。P96

 

19：2002年,也就是庫克加入蘋果4年後,他開始同時領導銷售和運營團隊,並得到了新頭銜——全球銷售和運營執行副總裁。2004年,他被喬布斯任命爲Macintosh硬件部門的負責人。2005年,他又得到了一次重大提拔,成了COO。「蒂姆的這份工做已經作了兩年多,如今是時候正式提拔他了.」喬布斯當時表示, P98

 

20：庫克的策略與喬布斯大相徑庭。庫克幾乎不多提升音量,但他在處理問題的時候會窮追不捨。下屬經常被庫克的連番質問弄得垂頭喪氣。「他是一位很是安靜的領導者,」喬斯維亞克如此說,「他不會大喊大叫,但會很是冷靜地用一個接一個的問題追責。你最好很是瞭解你所負責的事。」 P100

 

21：看起來庫克想經過本身的方式解決問題。庫克認爲,福斯托對團隊的影響是具備破壞性的,他是個絕不負責任的麻煩製造者,所以庫克解僱了他。儘管庫克的同事格雷格·喬斯維亞克並不想點名道姓地來評論福斯托這件事,但他也間接地表達了對庫克此舉的讚揚, P119

 

22：iPhone被4位數的密碼鎖定,FBI沒法將其破解。他們但願蘋果建立一個特殊的iOS版本,能容許人在找到正確密碼以前,不限制次數地輸入密碼。同時,這款新的iOS能夠外掛到iPhone上,確保裏面的數據無缺無損。但蘋果拒絕了。P211

 

23：iOS8增長了比以往的智能手機都強大的加密功能,它用用戶密碼加密了全部用戶的數據:通話記錄、短信、照片、聯繫人等。其加密功能強大到連蘋果也沒法破解。早期設備的安全性要弱得多,有各類能夠侵入的方法。但如今,即便執法部門有有效的受權令,蘋果也沒法訪問運行iOS8的鎖定設備。P214

 

24：許多人可能並沒意識到,對蘋果這樣一家成熟的公司來講,最重要的不是產品,而是物流——高效的供應鏈、分銷、財務和營銷。庫克在這些領域展現出了他非凡的才幹。所以,根據德迪烏的說法,他是蘋果有史以來最好的CEO。P281

 

25：公司稍微穩定一點兒後喬布斯在很大程度上都是依靠庫克來管理公司運營的,這樣他就能夠集中精力和喬納森.艾夫一塊兒創造新產品,這纔是他最喜歡作的事。所以,喬布斯在位時,庫克在很大程度上已經在作CEO的工做了,並在喬布斯去世後繼續擔任這一職務。P282

 

26：直到iPhone開始流行,也就是喬布斯身患癌症的時候,他的名聲才由壞變好。他在世的時候,他的創新能力飽受人們質疑。「你們忘記了.」喬斯維亞克說,「連續創新,甚至是打破品類邊界的跨界創新,這都須要很長時間。P283

 

 

 

全文完

 

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