業戰略和企業架構的關係

轉自：

http://ea.zhoujingen.cn/860.html

 

企業經營管理框架

若是知道企業架構的歷史就知道，它自己就是從IT系統規劃衍生而來，TOGAF也由之前關注IT轉到業務，但IT還是咱們常談的詞彙，只是可能會有多種不一樣的說法。但無論怎麼說，企業的IT只是一個管理工具範疇，它的存在必須有助於推進企業如今的運營，好的話應該還要適應將來的發展，不然就沒有存在的意義了。

我之前畫過一張企業經營管理框架圖，有時候會給架構師看看，以便他們可以清晰IT的做用、範圍、框架以及與與企業其餘核心要素的關係，這也是你們在實踐TOGAF時須要有的基本視野。

從上圖中咱們能夠看到右上角有三個藍色小圖標，這三大塊是企業管理的範疇，它們構成了企業的經營管理框架。它是從企業的經營理念，逐層落實到戰略規劃以及運營執行。

• 1. 經營理念：商業企業都是按着本身的願景來知足他人的需求。新的環境立法影響着許多國家的天然資源行業等，相似這些的驅動力會促使企業的理念的改變，企業的使命、願景、經營哲學又會決定企業的遠期戰略和當期的業務目標。
• 2. 戰略規劃：目標一般會分解成多個短時間的戰術目的，它們由不一樣的組織、合做夥伴和供應商來共同完成。在執行目標的過程當中，還須要經過事先定義的KPI來對其進行跟蹤和監控（如今數字化轉型中，愈來愈多組織開始去探索更加扁平化、敏捷的組織，因此也會採用不一樣的績效方法，例如OKR等）。
• 3. 運營執行：戰略目標制定以後須要執行，假設企業的戰略目標是把運營成本下降20%，企業要實現該目標就要對現有的運用模式進行改造，例如能夠經過提供在線自助服務、裁剪40%的客戶服務人員，或者改造現有業務處理流程、裁剪20%附加價值低的環節。具體採用哪一種更合適，須要依據企業自身所具有的的業務能力來決定，隨後平常運做的組織、流程、IT系統在該業務能力的指導下運轉，不然就會出現運營與戰略脫節、各個業務環節缺少統一協調等問題。這些戰略運營執行管理包括組織和崗位職責、業務標準流程、工做計劃、經營管控、人才培養、績效管理等。

咱們如今着重來看看中間下面業務塊，它包括了三部分：業務-流程-IT，咱們能夠看到IT屬於最末端，它的做用就是用IT系統實現依據企業業務制定的各類制度、流程，以便操做層、管理層和領導層都可以全程方便的使用和操做數據信息，幫助高效執行任務、查找問題根源、進行業務決策等。

不要誇大IT的做用

咱們都但願IT可以發揮更大的價值，BangEA也作了一個業務信息化發展階段的模型，我也常常在企業內訓中讓你們討論本身企業所處的階段：

我發現一個有趣的現象，你們的認知都各不同，從最初級的成本中心，到將來的創新中心都有，你們都沒有站在企業的整體角度出發，也並未真正認識到各個階段的差別。

我發現大部分的企業都在1到2階段的過渡狀態，這個並非你們能力形成，而是企業信息化發展的一個必然結果

若是從獨立系統來看，都能感到必定的效率提高，畢竟大部分軟件仍是基於當時業務發展須要建設的。可是咱們又每每擴大的IT的價值，特別是在如今須要業務信息互聯互通的時代，以前基於項目創建的豎井系統，沒法對接起來，業務也沒法敏捷的創新，才發現IT成了瓶頸。

那有沒有辦法讓IT發揮更大價值，從適應業務到促進業務，甚至影響戰略呢？這是能夠的，正如前面那張業務信息化發展階段模型同樣，咱們遵循這個必然發展階段，而後有針對性的去開展工做就能夠跨越IT和業務的鴻溝，幫助戰略到運營的落地，這其中重要的一環就是企業架構。

缺失的一環：企業架構

IT和流程是業務的具體表現，對具體業務的執行就是運營執行，然而業務的概念有點太過於籠統抽象，還須要再表象一些，落實到組織和產品才能更利於咱們去用IT實現它。

業務會爲市場造成各類產品（如汽車），還會提供某些業務服務（如設備維護服務等），這些產品和服務根據適當的標準和指引來進行製造和交付的。業務最終是經過產品或服務的形式來知足客戶的需求，而一個企業會有多種產品和服務，這些同時存在或並行的項目須要統一管理，這就會引出IT系統的集成、協做之類的關係。

上面的描述，造成了圖中戰略規劃、運營執行和項目組合管理三部分的邏輯關係，這也是咱們傳統企業信息化的主要方式，由戰略直接推導出有什麼項目或舉措，而後就開始執行了。這樣的方式也逐漸暴露出一個問題，那就是不能保證項目真的與戰略一致，也沒法保障項目的實施，每每發展成各項目開始爭奪資源，變成一個又一個的孤立系統，這樣發展會加固IT系統對業務支持的滯後，甚至會阻礙企業的進一步發展。

 

那如何可以去除這些滯後，或者至少可以減小系統實現的滯後呢？

戰略管理必定由富有經驗的企業戰略專家團隊來完成，而IT系統的完成也必定須要專門的人員和團隊來完成，另外可能還須要一組懂業務也懂IT的人作中間人。這也是企業架構慢慢被你們提起的緣由，由於企業架構解決的正是這個問題，企業架構師和團隊負責按照企業的戰略來制定企業業務信息化的整體規劃和落地指導，這些人能夠是外聘的企業架構專家團隊，也能夠是企業自身培養的架構師團隊。

清晰戰略的方法

要發揮EA的更大價值，那麼必然會從戰略開始，可是有意願瞭解和使用方法論的人又對戰略不熟悉，而且對這些新的最佳實踐又不瞭解，因此對企業來講，從哪裏學習方法，以及如何應用是值得思考的一個問題。

通常來講，企業不可能沒有戰略，不然就不可能生存和發展，只是這個戰略是否清晰，是否被企業員工執行而已。那麼，若是企業戰略很模糊，有沒有什麼方法可讓戰略明確表達出來呢？

在IT幫的EA2020版講義的業務架構設計部分中，除了咱們熟知的傳統業務流程架構部分外，另外兩部分其實都是針對明晰戰略的戰略架構內容。

其中基於能力規劃（CBP）是國外進行企業架構的一個最佳實踐，大致方法以下：

除此以外，新的業務架構也是清晰戰略的很好方法，我在給吉利總成作微諮詢的時候主要就是這部份內容。

若是想要了解更多，能夠在首頁中購買EA2020講義，其中635頁到830都是業務架構部分的內容，模型不少，你能夠好好學習一下。

總結

1. 戰略管理必定要由富有經驗的企業戰略專家團隊來完成，而IT系統完成也必定須要專業的團隊來完成，另外還得有一波具備頂層思惟的企業架構團隊。
2. 企業每每不缺戰略，也不缺業務專家，更不缺信息化，但IT信息化爲什麼難以落地？主要緣由就是缺乏能幫助企業構建面向將來能力的企業架構方法人才和方法支持。
3. 數字化轉型項目中，除了熟知傳統的業務流程架構方法以外，還須要掌握基於能力規劃的戰略架構方法。