關於項目外包的一些總結

注：本文的項目外包主要指項目的發包方進行項目外包的一些注意事項。

去年第一次接觸項目外包，今年外包出去的這些項目都基本完成了，所以總結一下。本文對於有從事軟件外包項目管理經驗或者對外包很熟悉的人來講多是走馬觀花、班門弄斧，本文也並不指對日、對歐美的軟件外包，主要是我所在的團隊的一次對外發包的一些總結，但願對有些朋友可以有用。下面我分幾個方面談談我本身的一些見解，歡迎指正：

第1、外包過程當中的一些主要活動

1. 爲何要外包。外包主要目的是轉移組織風險，使得自身組織專一於提升本身核心的競爭力。所以，在選擇是否外包時，應該以是否有利於組織自己做爲主要的參考條件。當初咱們外包出去的幾個項目，都與主營業務有關聯但不是特別重要，不過他們都有利於提高咱們主營產品的特點，因爲項目工期和項目的性質的緣由，咱們自身都沒有足夠的項目經驗進行實施，雖然這兩個項目都只是對如今的產品錦上添花而已，可是能作出來仍是不錯的，不過換個角度來講，即便不成器，也不會對咱們當前的主營方向形成很大影響，衡量以後的整體評估結果是利大於弊。

2. 肯定外包供應商。這個對於第一次嘗試外包的企業來講，也是一個頭疼的問題。尤爲對於小企業來講，大的外包公司咱們出不起價，小的外包團隊或者我的有點信不過。以咱們企業爲例，最後仍是肯定儘可能找有水平的我的或者小團隊。在選擇外包供應商上，我主要經過了以下幾個途徑尋找外包商：

   一、肯定選擇標準。我當時主要從以下幾個標準進行選擇，具體包括：技術、人品、地域、是否有獨立團隊、平常溝通、技術特色、項目開發經驗。根據上述標準，我當時作了以下工做：1）在一些發佈任務的網站上發佈任務，如國內的一些有名氣的任務網站；2）經過本身平時對技術圈子的熟悉與瞭解，搜索一些靠譜的人，並分類，而後肯定一些潛在人選。3）經過在技術圈子發消息，看是否有推介的人選。最後，在上述三種方式的綜合下，我聯繫上了一些靠譜的人和團隊，並最終肯定了最終承包對象。

   二、肯定合做協議。找到了人，接下來就是肯定項目範圍的問題，但在這以前，通常須要簽定一個合做的協議，簽定合做協議是對雙方的職責、權力等的一個約束性文檔，就像合同同樣。所以首先須要面對面溝通，並雙方肯定一些硬性約束條件，這個過程通常是公平公正原則，可是大多數時候是強勢者佔據有利條件。在簽定協議時通常須要肯定以下內容：1）項目範圍與要求；2）項目工期；3）項目試運行、驗收的時間與標準；4）項目團隊5）付款方式；6）質保約定；7）責任與義務；8）仲裁方式等。這裏有一項值得單獨提出來，就是項目團隊，這個我在上面單獨用粗體提出來，那是由於很容易忽略這項。在這項最好可以約定這個項目外包方應該投入的人力構成比例與人數，這樣能夠前期就將這個做爲外包合同的一部分進行風險管理。項目範圍這裏僅僅是一個大概的、宏觀性的需求描述，在簽定合做協議後，應該再肯定詳細的需求說明書。

3. 肯定項目管理內容。一旦肯定合做協議後，通常而言應該立刻一塊兒商量制定項目管理的一些約定，這個事情宜早不宜遲，對後期的項目執行大有裨益。這裏通常須要肯定的內容有：

    項目組織：雙方的項目經理、項目團隊構成；

    項目彙報：彙報內容（進度、質量、成本、人力、變動等）、彙報方式（對於項目中的各類建議、問題應該如何彙報）、彙報週期（較爲正式的溝通頻率，通常在一些里程碑時啓用）。

4. 肯定要外包的詳細需求。需求文檔描述了要外包的項目應該作的各類事項，包括項目的功能需求與各類非功能性需求。通常而言，這個工做是發包方提供，外包方參與，共同肯定項目的內容。這個過程很是重要，有利於雙方就要完成的具體目標和內容達成一致，若是這個過程過於草率，後面出問題的概率很是大。可是，因爲發包方正是由於對須要外包的項目的不瞭解才外包的，所以不少時候這個地方很容易出問題，所以這裏須要發包方與外包方派出比較有經驗的需求分析師獲取良好的需求。

5. 項目執行與控制。這個階段就須要按照以前的項目約定、管理方式、項目需求進行執行、確認、審覈等。這個階段須要注意定時溝通、按期檢查里程碑等，在出現問題後，一塊兒想辦法解決。

6. 項目試運行與驗收。與通常的軟件項目管理過程相似，再也不細說。

第2、關於軟件外包活動的總結。針對上述的一些總結的主要活動，我認爲他們的重要性定性總結以下：

項目外包我認爲相對更重要的是肯定外包供應商與肯定項目的需求，其餘活動做爲一個工程項目活動而言，與普通的軟件項目管理同樣，都是很重要的，並且我認爲對於管理而言，風險無處不在，項目發包方或者承包方的項目管理人員應該時刻保持警戒，處理各類潛在或者已經出現的風險與問題，並確保項目成功。