工做3年後，我選擇離開騰訊

「你竟然要從騰訊離職了！？」這是身邊朋友得知我要離開後的反應，彷佛你們都難以理解這樣的決定。

從行業環境來看，中國互聯網正處於一派繁榮之境；從公司形勢來看，也正要準備大刀闊斧地幹一番大事業；從我的發展來看，本身在公司也會擔任愈來愈重要的角色。

全部的環境都是好的，更加顯得離職的決策不理智。HR 系統彈窗給出最後的挽留：你肯定要提交離職申請嗎？

通過各類綜合考慮後，我仍是點了「肯定」按鈕，正式從工做了三年的騰訊離職。

一直有朋友問，在騰訊的工做感受怎麼樣？關於這個問題，歷來沒有好好思考過，以爲當局者迷，儘可能作好手上工做就是了。

如今終於有時間梳理一番。回想起這幾年的經歷，既有取得成就的喜悅，也有遭受挫折的失落，箇中唏噓，在離開之際，但願與你分享一二。

大公司之病

3 年前，我面試完，從騰訊出來，融入了深南大道熙熙攘攘的下班人羣中。

在過天橋的時候，我特地拍了一張騰大的夜景，留做記念，表示我終於要到騰訊上班了。

雖然還沒正式通知，不過憑着面試反饋，我知道本身終究仍是要進入這家夢寐已久的公司了。

3 年後，一樣是騰訊大廈，我站的位置已經發生改變。從外面的仰望變成了裏面的遠眺，心情體會也隨之改變。只要在大型企業工做過的人，都會被大公司病深深困擾着。

你厲害仍是平臺厲害

BAT 的光環是很是牛逼的，它意味着你進入國內任何一家互聯網公司都暢通無阻，它意味着你能夠對外分享本身的經驗和心得，享受着他人崇拜的目光。

然而，在一家幾萬人的巨頭企業，幾乎每一個人都是一個普通員工，毫無存在感可言，其中滋味就如人飲水，冷暖自知。

看《權利的遊戲》，我在想，龍媽擁有三條噴火巨龍，爲何還要四處斡旋、拉幫結派，直接騎着三條龍處處噴火，不早就征服七大王國了嗎？

直到有一幕場景，大龍「Drogo」在鬥獸場，被不少小兵拿着矛亂刺，身受重傷，我才反應過來，無論龍媽和她的三條龍再厲害，始終贏不了訓練有素的軍隊。

這就是大企業的一個縮影。公司征戰，並不須要一個能鬥天鬥地的英雄，而是須要一支能打仗的隊伍。

儘管在招聘的時候，大公司每每會篩選出最厲害的一批人，但這並不表明着每一個人都舉足輕重。

事實上，無論你是清北名校畢業光環加持，仍是二三本拼搏多年進入大平臺，公司想要的結果其實都同樣。

公司但願每一個一線的員工堅守着本身一畝三分地，不須要你把控全局，不須要你戰略思考，只要努力地當好螺絲釘。

每一個人手上分到一小塊工做，而後在將來的很長一段時間內，不斷地重複着這個工做，成爲這個小模塊的「專家」。

負責個性化皮膚的，可能幾年內都在鑽研怎麼把更多皮膚賣出去；寫文案的，終年累月地追着微博熱點寫文章；作渠道運營的，風雨無阻地盯着各個渠道把本身的廣告上線……

並非說公司不重視我的創造力，偏偏相反，公司但願的是你們發揮創造力，把本身變成更可靠的螺絲釘，成爲一個更靠譜的零部件。

全公司上下造成一股協力，用軍隊的方式贏得戰爭。贏的方式，不是靠武藝高超的英雄，而是讓全部人在統一指揮下，移動、格擋、舉矛、刺殺，每一個動做都如此簡單，但千軍萬馬在一塊兒，就能擊破對手。

這也就意味着鐵打的營盤流水的兵，在大平臺工做，一件事情成功以後，很容易讓人以爲是由於本身牛逼，其實真正的緣由是平臺的力量。

同一件事情，放張三能作成，放李四也 OK。在這裏，你不是英雄，你是一個日夜訓練着重複動做的小兵。

更可悲的是，對於絕大部分人而言，公司壓根沒計劃讓你成爲一個英雄或將軍。

你只是千軍萬馬中的一員，平臺缺乏了你，立刻能找到一我的填補上去，而你一旦離開了平臺，就會發現很難再複製以往的成功。

無盡的流程和制度

把大象放進冰箱一共要三步：打開冰箱門、放進大象、關上冰箱門。可是在大公司，這個流程就遠不止三步了。

你要給個報告寫清楚把大象放到冰箱的意義和重要性，搞清楚哪一種冰箱放哪一種大象，把開門動做、放大象的路線描繪清楚，把關門的力度寫出來，拿着完整的方案找項目經理去排期，直到有人力來把大象放進冰箱。

一個產品或功能，從無到有須要經歷漫長的流程。一個大企業的員工，天天爲制度所困。

某些產品一兩年內都沒有可感知的外觀變化，例如微信，有人就會問這麼多工做人員都在忙些什麼呢。

其實工做人員都很忙，忙在了「流程」和「制度」上。當大家是一個三五人的創業團隊，你們就坐在一塊兒，有事情吼一聲就能夠。

好比說想要作一個功能改變，可能就是擡起頭跟對面的開發說要怎麼怎麼改，半天以後就能在產品上看到了。線上反饋好，就保留，反饋很差就改回來，不過是幾個小時的事情。

然而，對於一個巨型產品來講，全部人的 80% 精力並非在作「正經的工做」。

每一個產品經理電腦上都躺着十幾份寫好的需求文檔，在等候着漫長的項目排期。

等排期終於到了的時候，有的需求已經再也不適用了，或者寫它的產品經理已經走了，要是需求和人都還在的話，那就要謝天謝地，守得雲開見月明，終於要上線了。

每一個開發腦子裏都存放着許多改進方案，不少可能就是改一行代碼的事情，可是不能擅自改動，全部的改動都應該以產品需求爲主，不然出了問題那就闖大禍了。

遇到跨團隊、跨部門溝通，更加是考驗人的忍耐力，找一個接口人要花上大半天。

對方要麼不回覆，要麼回一句「這不是我負責的」。好不容易對接上了，好傢伙，羣裏面出現四五個接口人，每一個人都得交待一遍前因後果。

除此以外，每一個人身上還揹負着各類會議、分享、週報月報，PPT 模板成了最受歡迎的文件。

可以安心寫代碼、寫需求的時間，算下來也許還真的沒有 20%。但工做仍是要完成的，因而就只好加班加班，成爲了互聯網行業的一大特點。

流程制度是一個好東西，也是一個壞東西。好的地方在於保證企業這條大船高效率地運轉，壞的地方在於犧牲了我的效率來知足集體的效率。

逃不過的修羅場

對於大企業工做的朋友，是萬萬不能問何時升職的。就像不能問魏忠賢魏公公何時生個小孩，這是要殺頭的大罪。

越是受太高等教育的人，越是想着要改變世界。當初懷着遠大的志向進入大公司，想要施展拳腳作一件不凡的事情。

但幾年後，大多數人的志氣早已被磨消。修身齊家治國平天下，他們連修身都作很差。

眼看着身邊的朋友在中小公司鶴立雞羣，一路扶搖直上，成爲有決策權的管理者，而本身只是數年如一日地坐在小隔間，每週想着如何跟老闆彙報工做。

也許離 CEO 的辦公室只有十米不到的距離，也許天天還能跟幾個高管寒暄一下，彷佛離他們好近，可是內心明白這種階層的差距是一道沒法逾越的鴻溝。

HR 在設計我的發展體系的時候，給每一個人都提供了兩種路徑，一個是專業能力晉級，一個是管理職能晉升。

全部人都能在專業能力通道上一步步地打怪升級，最終成爲高級產品經理、高級工程師，甚至專家 xx。

可是在管理通道上，坑位就那麼幾個，並且大企業內具備管理頭銜的人流動性遠遠低於普通員工，因而國企中「一個蘿蔔一個坑」的現象在創新的互聯網企業一樣存在。

很多人已經工做十多年，但仍然是一線普通員工。至於誰能晉升，這個話題，不說也罷。

要是運氣很差，遇上了「宮廷大戲」，輕則工做上舉步維艱，重則隨着失敗一方的領導一塊兒離開。

這裏就是一個幾萬人的修羅場，陷於其中的人，個個都身不禁己。

外面的世界很精彩？

前面說了那麼多，你可能會覺得我在痛陳大公司的弊端，但這並不是我本意。

我並無在真正意義上的創業團隊工做過，但也有太小團隊的經歷，加上平時和很多創業團隊的朋友交流，對小公司的辛酸也是略知一二。

總結起來，不過是幾個字：人少事雜、管理混亂、野蠻生長。

人少事雜

在小團隊，可能出現最多的頭銜是「全棧 xx」，這並非說明他有多厲害，而是在一我的手不足的團隊中，每一個人可能都身兼數職。

寫前端頁面的，可能沒人把寫好的接口交給你，而是須要本身寫服務器腳本、本身調優數據庫，還得本身盯着運維數據，宕機了得立刻修復。

作產品的，不是隻打開 Word 來寫需求文檔，用戶調研、交互圖得本身作，上線後的運營還得本身跟。

作運營的，更加是無所不包，大到策劃一個線上活動，小到作客服回答用戶的諮詢。

每一個人也很忙，彷佛什麼都能作。這也是小團隊吸引人的噱頭，能對付過來的人，就成爲一個真正的「全棧」，疲於奔命的人，就什麼都作什麼都學不精。

管理混亂

小團隊是否意味着效率高呢，其實也可能存在更加胡亂的管理。

曾聽朋友講過他的經歷。一個普通員工，須要同時向兩個領導彙報，而兩個領導還常常互掐，因而該朋友就一臉懵逼了，常常接收到兩個徹底相反的指令。

還有可能，前一週剛剛跟另一個團隊開完會，達成決定作個方案，下週再找他們就發現整個團隊被老闆裁撤了。

又或者，團隊在短期內爆發性增加，爲了融資，爲了數字，找來了一批新人，你們都面面相覷，不知道誰該作什麼，原本公司也並非由於業務須要而招新人，因此乾脆你們都逛淘寶、刷微博。

若是說大公司內部的身不禁己還有章可循，小公司的變化就是充滿着驚喜。

野蠻生長

大公司使人豔羨的地方就是有不少現成的基礎服務，而在小團隊幹活的人都會很是痛苦，大多時候都須要本身造輪子。

CDN 網絡須要本身搭建，大數據平臺須要本身開發，帳號體系須要本身建設，支付系統須要從零開始……

一個最簡單的例子，大公司有成熟的數據體系，每一個能夠看各類各樣的報表，以便調整運營策略，可是小團隊可能看個數據就須要提導數據的需求，等到一兩週以後才能看到。

從一片荒蕪中把業務從零開始作起來，是一件很鍛鍊人的事情，但其實背後更多的是資源浪費。

都是圍城

萬物皆有裂痕，要看到裂痕中照進來的光，而不是裂痕自己。一位長者曾說過，一我的的命運啊，固然要靠自我奮鬥，但也要考慮到歷史進程。

歷史的進程和外部的環境，都是咱們所不能控制的，可是說到自我奮鬥的話，大公司卻提供了溫暖的襁褓。

在正規化中成長

流程制度的反面就是「正規化」。當有人問我要不要去大公司的時候，我都會回答，若是有合適的機會就去吧。不爲別的，就爲了體驗這種正規化的流程制度。

管理兩三我的的時候能夠靠命令，管理二三十我的的時候能夠憑我的魅力，管理幾百人、上萬人就只能依賴於流程制度了。

前面說過流程是犧牲我的效率知足集體效率，從我的成長而言，依然能從中學習到受益終身的東西。

你能夠知道一個業務從零到一是怎麼搭建團隊的，各個團隊經過什麼樣的流程進行配合，各司其職表明着每一個環節都能產出精品，因而你就知道一個優秀的做品應該是怎麼樣的，之後碰到相似的場景就有經驗了。

總而言之，身處在「正規軍」當中，雖然本身只是其中的普通一員，可是也能夠耳濡目染地學習到最頂尖的產品是如何打造出來的。

固然，前提是你有心去了解和學習。

站在巨人肩膀上

大公司匯聚了最優秀的資源，包括人才、技術、資金、經驗等。

在平時，若是你想了解或鑽研某一事物，每每能在內網上找到獨家優質的經驗分享。

更進一步，能夠直接聯繫這個領域的高手諮詢請教。內部使用的軟件，上至 CEO 下至電腦維修小哥，都靜靜地躺在好友列表裏，等着你聯繫。

在大公司工做的人，是真正的能作到聚焦於業務邏輯自己，而不用被瑣碎的瑣事打擾。

行政上，公司配備了飯堂、班車、體檢、節假日福利、家人福利等等，讓你能安心地工做。

業務上，有專門的基礎服務部門，IT 設備、開發組件、大數據平臺、安全防護、用戶數據等等，均可以拿來立刻用。

我的成長上，雖然不是每一個人都能平步青雲，可是完善的薪酬福利讓每一個人都能得到相對合理的回報，各類培訓讓你們都能適當跳出溫馨區得到成長。

這些基礎服務都是十多年無數人的心血積累，可想而知，站在這樣一個巨人的肩膀上，新人能夠得到更高速的成長。

圍城裏外的人

前段時間見到一位大學好友，在外闖蕩多年，展轉了幾個公司，如今已是帶着小團隊的「總監」。

我說，這幾年間你升職加薪，走上人生巔峯，讓人好生羨慕啊。最重要的是能夠根據本身想法去實施一些方案，而不會被束手束腳，跟隨着高速成長的公司也能讓本身的思惟和能力快速成長。

而他談到小公司的經歷，眼中難掩失落，反而羨慕大公司內提供的堅實後盾。更讓我驚訝的是他其實已經在找 BAT 的機會，準備年後就進入巨頭企業了，即便放棄管理者的頭銜作一個普通員工。

因此你看啊，大公司就是一座圍城，外面的人想進去，裏面的人想出來。而他們想進去或想出來的緣由，其實都是同樣的東西。