如何改變組織文化

您將學習如何改變您的組織文化。是的，如何改變您的組織文化。這須要努力和專一，而且這是可能的。我已經作到了，還有全球的領導者也已經應用了一樣的信息來改變他們的文化。如下內容是已證明的步驟的概述，也包括支持變革的資源。

1、渴望成長

文化變革的起點是渴望------一種創造變革的強大動力。沒有什麼比渴望驅使更容易得到成功，發現渴望這就是開始。任何對改變文化感興趣的人都須要深刻了解是什麼在驅動他們，並確保他們有動力去作所需的工做。

我之前很贊同科特的"緊迫感"，甚至提倡這一點。如今再也不這樣作了。事實證實，緊迫感與恐懼和較低的心理安全水平有關。這抑制了我的和組織的成長，基於這個關鍵緣由，"渴望"是一個更好的選擇。

強烈的增加渴望是必不可少的

在過去幾十年裏保持增加的組織將改進視爲平常工做的一部分。他們投資於增加，由於這很重要。這是正確的作法，而並非由於增加很緊急。

2、瞭解現有的文化

下一步是瞭解你現有的文化。可是什麼是文化呢?咱們能夠把它定義爲"咱們是如何作事的"。我嘗試了許多文化模型，並推薦了兩個獲得驗證的、簡單的、影響力方面的模型。你能夠把它們結合在一塊兒來診斷你的文化和成長的方向。

Sahota文化模型經過識別造成文化的相互關聯的元素，提供了對文化的清晰理解。它還強調了不只要關注結構，還要關注系統的意識(或思惟)。咱們常常陷入關注結構(尤爲是過程)的陷阱，而不是關注人和他們如何一塊兒工做。這個模型提醒咱們，真正重要的是意識(或心態)，是人，而不是結構或過程。

另外一個很是強大的模型是Laloux文化模型的修改版本。它能夠用來評估組織如今的位置。它還有助於激發選擇一種更高效工做方式的願望，例如綠色（它象徵着成長、和諧、新鮮和豐饒）或藍綠色（它是一種充滿活力的顏色，也表明着開放的交流和清晰的思想）。使用該模型的一個關鍵緣由是，它有大量的案例和研究來支持高效工做的主張。它也與許多其餘文化和行爲的模型和理論的觀點一致，如道格拉斯-麥格雷戈（美國心理學家）的X - Y理論。

3、創造一個願景

下一步是看案例研究和你想要成爲的公司的例子。這裏有不少很棒的資源，好比《重塑組織》這本書，或者《通往高效組織文化的各類途徑》一文。

使用這些做爲靈感是個好主意。咱們的目標是創造一個符合變革願景的"地平線之星"。不要嘗試複製結構，複製只是簡單地爲您提供沒有文化轉變的結構。

找到本身的路徑

這裏的祕訣是找到符合本身的路徑。選擇路徑主要取決於兩件事：1.組織中的現有狀況。咱們只能從咱們所處的地方成長和發展。2.人們共同創造新將來的願望。願景可能只是由最高領導層建立，或者他們能夠與整個組織的人共同建立。

4、本土文化的發展

一個常見的誤解是文化變革是針對整個組織的。重要的是要了解在大多數組織中，文化因團隊、部門和地域而異。它與每位經理同樣獨特，因此請記住這個關鍵點：

文化是一種當地(local)現象

因爲文化是一種本地現象，這意味着能夠在組織內部進行地域化修正。最多見的方式是文化泡沫。當咱們這樣作時，文化差別會帶來張力和挑戰。

減輕緊張局勢的關鍵思想是創建文化適配器。在泡沫內部和泡沫外部將有不一樣的工做方式和不一樣的值。適配器的想法是經過在工做方式之間構建適配器來減小與組織其餘部分的衝突。這是創造可持續文化泡沫的關鍵模式。

5、領導先行

文化主要反映了領導力。在組織的底層發生的事情是組織頂層發生的事情的分形。（感謝Glenda Eoyang的這種智慧）。衆所周知，團隊的表現是他們經理的直接反映 - 這一點在近20年前經過蓋洛普12個"參與"問題的實證研究獲得了證明。

文化變革不可委託

文化變革的方法是讓領導者改變他們與人和組織系統互動的方式。這裏的一個關鍵概念是組織行爲遵循領導行爲。一種新的組織行爲工做方式要求領導者以新的工做方式行事。如此成功的轉型須要領導者先行！

6、領導力成長是必須的

我職業生涯中的一個重要教訓是，領導者是增加極限。我注意到，要建立高績效的組織系統，領導者須要自我培養。他們須要成長爲咱們在高性能環境中看到的那種領導者。這意味着要培養信任，安全和創建鏈接的內在工做。做爲領導者，咱們須要控制自我，以便咱們可以培養咱們周圍的領導者。

這不是爲膽小的人準備的。咱們談論的不只僅是做爲領導者，而是做爲人來發展咱們本身。和你同樣，我也在旅途中。我建立了4A的自主意識領導模式來收集我一直在使用的逐步成長的方法。它是一個強大的工具，能夠幫助咱們從新審視那些阻止咱們成爲但願成爲的領導者的無心識行爲。咱們深受社會的制約，作出了與高績效相矛盾的行爲。專一和努力是改變咱們習慣和無心識行爲的必要條件。

學習型組織是每一個人成長的渠道

還記得步驟1中對組織發展的渴望嗎？這是你須要它的地方。我的成長鬚要強大的努力來保持。

這是改變文化的祕訣：咱們所須要作的就是改變咱們的行爲，文化將隨之而來。

7、這是一次旅程

以上步驟對於組織中的文化更改來講是充分且必要的。這裏共享的是文化變革的關鍵起始要素。固然，還有更多關於如何完成這裏列出的步驟的細節，甚至更多關於支持旅程的細節。

8、無論你的角色是什麼，你均可以這樣作

我培訓過的高管、經理和教練都成功地運用了我在這裏分享的東西。咱們都是領導者。咱們多是領導者，由於人們向咱們彙報，或者咱們有更多的資歷或專業知識。咱們也能夠成爲一個領導者，由於咱們選擇如何去展示。

9、你能夠立刻動手

無論你的角色是什麼，你均可以選擇以將來公司領導者的方式展示本身。你徹底能夠控制本身的行爲。

你不須要許可、預算或權威

您不須要許可、預算或權威就能夠開始以模擬高性能行爲的方式行事。咱們全部人均可以當即改變咱們本地的文化。這裏惟一的限制是你對自我發展的渴望和投資。

這對咱們做爲領導者來講是一個巨大的轉變。固然，咱們仍然須要支持身邊人的發展，這樣咱們纔有各級領導。可是，這對於咱們成長來講是次要的，由於咱們要充分塑造咱們但願創造的將來組織文化/組織所須要的那種組織領導者。

10、總結

如下是改變你的文化的六個關鍵步驟:

• 渴望成長。
• 瞭解現有的文化。
• 建立願景。
• 本土文化發展。
• 領導先行。
• 領導力成長。

這裏有一些重要的建議要記住:

• 這是一段旅程。
• 不管你的角色是什麼，你均可以這麼作。
• 你能夠當即實施。
• 你不須要許可、預算或權威。

做者：Michael K Sahota
譯者：年志君
審校：Bob Jiang

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